Ethical Leadership – Der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg
Bereits seit vielen Jahren sind Unternehmensethik und Ansätze für bessere Formen der Führung ein Thema von wachsendem Interesse, womit auch ein ethischeres Verhalten von Unternehmen eingefordert wird. So hat die Vielzahl an Skandalen sowohl in Unternehmen als auch in der Öffentlichkeit auch gegenwärtig das Interesse an Führungsethik gesteigert, ebenso wie das Bewusstsein für und Interesse an sozialer Verantwortung von Unternehmen (CSR) sowie an Ethik insgesamt.
CSR und Unternehmensethik sind auf einem Vormarsch und inzwischen weit mehr als nur ein Trend bzw. eine Modeerscheinung. Weltweit widmen sich Finanzanalysten zunehmend Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekten, sozialer Verantwortung und Governance, wenn sie die Leistung börsennotierter Unternehmen oder potenzieller Anlageziele beurteilen. Dabei beschreiben die sogenannten ESG-Kriterien, ob Unternehmen Gewinne auf Kosten dieser Bereiche (Environmental (Umwelt), Social (Soziales), Governance (Unternehmensführung)) erzielen. Die ESG-Kriterien geben dabei Orientierung bei der Analyse, ob Unternehmen eine schlechte bzw. kurzfristig orientierte Führung oder andere Formen schlechter Unternehmensführung aufweisen, wie nachhaltig die Unternehmemsstrategie ist, ob Probleme mit Umweltaspekten zu erwarten sind oder ob eine möglicherweise dadurch beschädigte Reputation bis hin zur Verstrickung in Korruption finanzielle Probleme aus Sicht der Anteilseigner verursachen könnten.
So erkennt sogar die Finanzindustrie inzwischen an, dass die Befolgung dieser Grundsätze langfristig vielversprechender für die finanzielle Leistung ist und damit zu einem geringeren Risiko für die Reputation bzw. das Markenimage führt.
CSR und Ethik gewinnen an Bedeutung, wobei gleichzeitig eine starke und wachsende Nachfrage nach mehr staatlicher Regulierung und Kontrolle von Unternehmen und Märkten zu verzeichnen ist. Unternehmen müssen darauf reagieren – wenn nicht freiwillig dann vielleicht später unfreiwillig. Sektoren, die dieser Art neuer Vorschriften bereits unterliegen, sind etwa das Bankwesen, das Verkehrswesen sowie der Energiesektor.
CSR umfasst inzwischen mehr als 140 unterschiedlicher Ansätze und Definitionen, die sich insbesondere auf Führung, Visionen und Werte oder Aktivitäten in den Bereichen Markt, Belegschaft und Lieferkette beziehen. Die Gemeinsamkeit dieser Ansätze liegt bei der Konzentration auf Ehrlichkeit, Integrität, Fairness und Nachhaltigkeit. Die Umsetzung in Organisationen erfolgt dabei meist über Festlegung von Standards oder Kodizes, Richtlinien und erwartetem Führungsverhalten. Hauptziele sind dabei die Sicherstellung von (sozialer) Verantwortung, Rechenschaftspflicht und einem Verhalten, das diesen Anforderungen entspricht.
Manager haben in der Regel zwei Fragen, wenn sie mit der Umsetzung von Ethik oder CSR konfrontiert werden. Erstens, ob es sich «lohnt», sich als Organisation für Ethik oder CSR zu engagieren und zweitens, wie Führungskräfte diese Theorien in die Tat umsetzen können; was die Managementaufgaben, die mit der Umsetzung von «Unternehmensethik», «CSR» oder «ethischer Führung» einhergehen sind?
Bleibt die Frage, ob es tatsächlich eine «ethische Führung» bzw. «Ethical Leadership» gibt und wie diese aussieht. Gleichzeitig haben Unternehmen häufig Probleme dabei, ethische Führung und glaubwürdige CSR umzusetzen.
Dabei sehen sich die Führungskräfte in der organisatorischen Realität, insbesondere im betrieblichen Umfeld, mit sehr unterschiedlichen ethischen Themen konfrontiert, wobei die Grundsätze der Unternehmensethik ohne ethische Führung vielleicht nicht zum Tragen kommen. Diese Beobachtung scheint besonders für hochgradig operative Umgebungen zu gelten, etwa Output-orientierte Geschäftsbereiche, die sich mit Entwicklung, Konstruktion, Programmierung, Produktion, Gesundheitswesen oder Projektmanagement befassen, die häufig ein Umfeld bieten, in dem Soft Skills, (Arbeits-) Ethik, professionelle Führungs- und Managementpraktiken, Personalentwicklung und mithin sogar das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vernachlässigt werden.
Gerade solche Geschäftsbereiche sind stark aufgabenorientiert und müssen viele Vorschriften einhalten. Gemessen werden sie darüber hinaus an der Zielerfüllung und sind dementsprechend sehr ergebnisorientiert. Der Druck zur Zielerreichung wird durch die permanente Überwachung von Kosten, Effektivität, Time-to-Market, Output und viele weitere Leistungskennzahlen erhöht, wodurch insbesondere die industrielle Fertigung vor schwierigen Führungsaufgaben steht. Hinzu kommt die Unsicherheit, ob die Grundsätze ethischer Führung in einem solchen Umfeld überhaupt umsetzbar sind, denn es scheint, dass Leistungsdruck und Kostenmentalität in direktem Widerspruch zu ethischem Führungsverhalten stehen könnten.
Die zunehmende Beschäftigung mit Ethik und besseren Formen der Führung hat in der Vergangenheit auch zu einer gewissen Skepsis geführt, die sich vor allem gegen die Klasse der Manager und Führungskräfte selbst richtete, die unter eine Art Generalverdacht gestellt wurde.
Die Umsetzung Unternehmensethischer Strategien erfolgt in der Regel in Form eines Projekts, bspw. als Umstrukturierung des Beschaffungsprozesses oder als Einführung eines Ethikkodexes, einer Compliance-Politik oder Projekte zur sozialen Verantwortung der Unternehmen (CSR). Dabei wird das Thema der Führung jedoch häufig nicht als entscheidende und erforderliche Komponente bei der Umsetzung betrachtet, obwohl sie die Unternehmenskultur und das Klima wesentlich beeinflusst. Es sind jedoch vor allem die Führungskräfte als Beteiligte, wenn es um das Verständnis, die Umsetzung und die Befolgung ethischer Konzepte oder Prozesse geht; von den beteiligten Führungskräften werden erhebliche Veränderungen und Führungsanstrengungen erwartet.
Ethical Leadership bezeichnet eine Führungsweise, bei der moralische Grundsätze und ethische Werte im Mittelpunkt stehen. Solche Führungskräfte zeichnen sich durch Integrität, Verantwortungsbewusstsein und Transparenz aus. Sie leben jene Werte vor, die sie auch von ihren Mitarbeitenden erwarten und schaffen so eine Unternehmenskultur, in der ethisches Verhalten gefördert wird.
Steht diese Vorstellung einer Gewinnmaximierung unversöhnlich gegenüber? Geht es entweder um Ethik oder um Gewinne und hohe Gewinnspannen? Die zunehmende Bedeutung der Unternehmensethik zeigt, wie ethische Führung eingesetzt werden kann, um Organisationen zu einem ethischeren, transparenteren und verantwortungsvolleren Handeln bewegt werden kann. Ist ein solcher Ansatz auch in einem hochgradig operativen Umfeld praktikabel?
Ethische Führung, Ethical Leadership stellt nicht nur ein Ideal dar, sondern ist eine strategische Notwendigkeit in einer Welt, in der Unternehmen dauerhaft unter Beobachtung stehen. Führungskräfte, die ethisch handeln, gestalten ein vertrauenswürdiges, resilientes und langfristig erfolgreiches Unternehmen. In einer zunehmend vernetzten und transparenten Welt stehen Unternehmen mehr denn je im Fokus der Öffentlichkeit. Skandale rund um mangelnde Unternehmensethik können schnell das Vertrauen von Kunden, Mitarbeitenden und Investoren zerstören. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte Ethik nicht nur als Randthema, sondern als integralen Bestandteil ihrer Führungsphilosophie begreifen.